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AL – Carta 4A – Gli Economics

La carta 4A, Gli Economics, si trova al passo chiamato del ‘cambiamento’ in Your Change Canvas di Alessandro Lotto. A giudicare dal nome potrebbe essere intesa come la più importante in un progetto di riorganizzazione.

L’essere arrivati a questo passo ha richiesto già di per sé l’avere attraversato un altrettanto importante lungo tragitto, che vale sicuramente la pena ripercorrere:

  • La chiamata all’azione è stata accettata da parte delle persone dell’organizzazione, sulla base di numeri, che hanno spinto il loro leader ad agire. Leader che trae la necessaria energia per affrontare un viaggio pericoloso non solo dalla consapevolezza delle proprie forze ma anche e soprattutto dei propri limiti.
  • Il Leader dovrà guidare l’organizzazione all’interno di un mondo nuovo, da attraversare fino alla fine per arrivare all’obiettivo. Per non perdersi ha realizzato una mappa di metriche numeriche, di un rinnovato stile di management e di semi-immutabili set di valori.
  • Il primo ostacolo, che si è presentato, sono gli ostili al cambiamento. Veri e propri guardiani della soglia che decideranno il merito o meno del Leader di entrare in possesso delle informazioni necessarie per non cadere nelle trappole disseminate lungo il percorso.
  • Superato anche questo ostacolo l’organizzazione si trova finalmente di fronte ad una ampia distesa, meno accidentata, ma nella quale ci sono meno punti di riferimento.

Ed è qui che ci troviamo ora, di fronte alla distesa del ‘cambiamento’. Anche per questo passo abbiamo a disposizione altre 2 carte oltre agli Economics, una per ogni livello di profondità.

 

Gli Economics

 

Al primo livello, quello del dato, troviamo la carta dal titolo ‘gli Economics’.

Gli Economics rappresentano la proiezione del conto economico/finanziario (a cui aggiungere il patrimoniale) da molti conosciuto come budget o business plan o piano triennale.

A questa carta è associato un vero e proprio linguaggio. L’alfabeto base è costituito da parole come: ricavi, costi variabili, margini di contribuzione, costi fissi, EBITDA, MOL, utile, posizione finanziaria netta, patrimonio, magazzino, a cui aggiungere i rapporti tra questi, che danno vita ad un suggestivo set di indici: ROS, ROI, ROE, ROA. Non si può non considerarli, sono oggettivamente la base di dialogo sia con le persone interne che con gli interlocutori esterni, quali investitori, banche, soci, agenzie dello stato.

La natura numerica degli Economics ha il vantaggio che in ogni momento è possibile verificare in modo preciso la distanza dalla via progettata.

E’ sufficiente confrontare i numeri attuali con quelli che il piano prevede.

Il problema è che questa carta comporta il presidio dei numeri in azienda: database aggiornati, rilevazioni corrette ed inserimenti puntuali.

Un presidio non così frequente soprattutto nelle piccole e medie organizzazioni.

Il caso

Parliamo di un’azienda nella quale sono stato direttore generale ad interim per un importante progetto di riorganizzazione. Progetto che aveva lo scopo di agevolare il passaggio generazionale. 

Dovevo rivedere tutti i processi, attingendo le informazioni dal padre e dal management a lui vicino, per renderlo disponibile a tutti. Solo in questo modo la generazione entrante sarebbe riuscita a conquistare elementi di presidio dell’organizzazione.

Si trattava di una attività, che richiedeva moltissimo tempo ed energia, per la cura delle relazioni con le persone, che si sarebbero trovate depotenziate dal processo di formalizzazione del loro know-how.

Un’attività che non potevo delegare e che mi costringeva a distogliere lo sguardo dalla strada… fino a che è arrivata la prima sbandata!

La perdita inaspettata di una commessa importante in concomitanza ad un grosso acquisto di materiali, eseguito con leggerezza, aveva ridotto la cassa arrivando al punto da essere in difficoltà con i pagamenti correnti dei fornitori.

Necessità di una nuova governance

L’aver comunque attivato, con il tramite di un mio collega, un progetto di rinnovamento di quei processi, che concorrevano alla corretta e puntuale costruzione del conto economico gestionale, ha permesso di organizzare nel giro di poche ore un sistema di governance d’urgenza. Riunioni giornaliere per la verifica del gap tra stato attuale e previsto dei numeri chiave. Numeri che ho collocato, secondo gli ambiti di competenza, nei rispettivi uffici di tutto il personale.

Sulle pareti ho proprio apposto degli enormi visual che mostravano la linea, che avremmo dovuto seguire nei successivi mesi, messa a confronto con lo stato attuale, confronto che rendeva evidente sia lo sbandamento che la strada a cui avvicinarsi.

E’ stato sorprendente notare come i commerciali hanno iniziato a lavorare ancora più duramente e a super-performare. Gli acquisti a dialogare con l’ufficio tecnico per trovare soluzioni sempre più intelligenti per ottenere la stessa qualità a costi minori, e le altre funzioni ad adottare comportamenti rivolti al comune obiettivo. Una squadra a tutti gli effetti con una sfida comune da superare.

Ancora più sorprendente è stato l’effetto sul magazzino. Fino a quel momento area dominata da un caporeparto, che custodiva gelosemente le informazioni sulle posizioni e funzioni dei vari materiali. In pochi mesi, stimolato dalla sfida pubblica data dall’obiettivo apposto sulla parete del suo ufficio, ha trovato una serie di soluzioni per ridurre il magazzino a quello che bastava per liberare la cassa necessaria per superare il momendo di difficoltà finanziaria.

 

La morale

Apporre su una parete uno stato di difficoltà di un’azienda non sempre procura ingaggio nelle persone. Potrebbe creare un senso di preoccupazione, oppure potrebbe addirittura stimolare un atteggiamento cinico di chi sente di non avere particolare vantaggi o svantaggi.

Ma se quei numeri (gli Economics) vengono rappresentati come un percorso su cui l’intera organizzazione è misurata allora l’energia che si muove è diversa. Ha a che fare con il senso di squadra, con la positiva sensazione di stare facendo la propria parte non solo per sé stessi ma anche per gli altri. Ha a che fare con la solidarietà, che  – nonostante tutto – siamo ancora in grado di sentire.

Sul retro di questa carta quindi:

Gli Economics di un’organizzazione possono essere sentiti come propri?

 

Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

AL – Carta 3C – La rabbia

La rabbia

La rabbia è uno degli stadi dell’elaborazione della perdita di un qualcosa, che si ritiene estremamente importante. E’ preceduta dalla negazione di quanto sta succedendo ed è seguita da una sorta di depressione in seguito all’accettazione di tale perdita.
La rabbia è vista come espressione di una emozione ‘non utile’. In realtà ha una potente funzione di riordino morale. Chi la vive sente di essere stato attaccato su principi fondamentali, a volte avendone anche perfettamente ragione.
Durante un cambiamento organizzativo si devono prendere molte decisioni, nella speranza di riuscire sempre a prevederne le conseguenze.
Le persone, che manifestano con rabbia il loro dissenso ad una decisione, possono essere un prezioso segnale che ci si sta avvicinando ad un limite, superato il quale, le persone dell’organizzazione potrebbero soffrire in modo eccessivo inficiando il raggiungimento di un risultato.
Un’organizzazione dove siano del tutto assenti espressioni di rabbia, anche in seguito a cambiamenti importanti, è sicuramente un’organizzazione più piacevole in cui lavorare. Non si  può dire che possa essere quella più giusta, proprio per la mancanza di quei segnali che possono correggere conseguenze di natura morale o sociale.
E’ opportuno sottolineare che talvolta la rabbia è un’emozione causata da motivi futili. Può essere un banale cambio di una abitudine associata alla propria comfort zone, oppure ad un problema di comunicazione (al quale il Canvas stesso cerca di porre rimedio).
Vorrei puntualizzare che darò importanza non a queste circostanze ma alla rabbia come proiezione di valori, ideali e aspettative violate.
E’ proprio in questi casi che è perfettamente sensato investire energie per gestire questi momenti cruciali, evitando la tentazione di ignorarli per la naturale ritrosia  – che tutti hanno – nell’affrontare apertamente un conflitto.

Il caso

Vediamo come la rabbia ha influito inaspettatamente  in uno dei miei primi incarichi di temporary management.

Parliamo di un’azienda nella quale la chiamata all’azione del giovane imprenditore era la volontà di liberarsi di una persona storica, presente ben prima che lui acquisisse la società. Il soggetto in questione era apparentemente l’unico depositario di vere e proprie ‘ricette segrete’ per far funzionare i complessi macchinari prodotti.
Tra di loro c’era in atto una vera e propria guerra in atto, oltre al problema per l’azienda di dipendere dalla conoscenza di una sola persona.

Quale era l’obiettivo?

L’obiettivo dell’incarico era quello di fissare la conoscenza in procedure ed istruzioni scritte, formare del personale e convincere il tecnico ostile ad avviare una procedura di pre-pensionamento.
Dopo qualche mese dall’inizio dell’incarico, chiesi un incontro con l’imprenditore il quale mi interrogò subito sullo stato della negoziazione. Alla domanda diretta risposi con un deciso “tutto a posto… l’ho convinto a rimanere!”.
Spiegai che in realtà il tecnico voleva già dare le dimissioni, deluso dalla scarsa sensibilità dell’imprenditore nei confronti della sua assoluta fedeltà all’azienda, durata almeno tre decenni.
Durante i colloqui con lui mi era parso molto evidente uno straordinario amore nei confronti dell’azienda e dei suoi prodotti, di cui conosceva ogni minimo dettaglio.
Ho passato ore ad ascoltare incredibili storie di soluzioni di problemi ingegneristici grazie ad intuizioni e notti insonni. Mi sentivo completamente immerso e sinceramente ammirato.
Un giorno sul tavolo del mio ufficio (temporaneo) ho trovato fascicoli pieni di grafici e tabelle scritte a mano con le sequenze di avviamento e taratura dei macchinari. Mi sono accordato subito con lui per un fitto calendario di incontri con i giovani tecnici per fare loro formazione.
Non sono però riuscito a vedere la fine del percorso, perché l’imprenditore ha interrotto il mio incarico.
Il motivo era che anche lui provava rabbia, ma non la esibiva. Non mi ero accorto che erano state troppe le volte nelle quali il tecnico, di fronte al personale dei reparti, aveva messo in discussione la sua capacità imprenditoriale.
Avevo ascoltato il tecnico, ma non non avevo ascoltato, lui, l’imprenditore.

La morale

Questa esperienza, piuttosto breve, serve a ricordare che non ci sono buoni o cattivi ma persone che vogliono essere ascoltate e rispettate, da entrambe le parti di un conflitto.
Nel retro della carta una domanda, alla quale, mentalmente sento già riecheggiare la risposta:

La rabbia è da considerare con rispetto?

Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

AL – Carta 3B – La energy matrix

La energy matrix

La energy matrix è un termine poco utilizzato in ambito aziendale e richiama discipline molto lontane da quelle del management tradizionale.
La carta della energy matrix con coordinata 3B  del Canvas si trova sulla linea narrativa dedicata agli ostili al cambiamento ed esprime l’energia che si respira in un’organizzazione. Quando si entra in un ufficio la si percepisce immediatamente. In certi uffici l’atmosfera è allegra e rumorosa, in altri si sentono fisicamente le meningi lavorare, in altri ancora si percepisce un’elevata intensità ma negativa.
Nelle organizzazioni si può parlare di energia emotiva, cognitiva o comportamentale, tutte necessarie, ma non sempre di segno positivo. Anzi, molto spesso, si parla di energia quando questa è negativa, attributo che la rende tra l’altro piuttosto contagiosa.
Per fare ordine è utile immaginare una mappa i cui quattro quadranti siano definiti da due assi, uno che indica il livello di intensità dell’energia, l’altro che si riferisce alla qualità, positiva o negativa.

I quattro quadranti definiscono 4 tipi di energia:

  • quella ‘produttiva’, di alta intensità e di qualità positiva, tipica degli entusiasti
  • quella ‘di comfort’ sempre di qualità positiva ma di bassa intensità. Contraddistingue chi si trova in una zona di comfort, soddisfatto ma poco produttivo, e poco utile nei team, in particolare in ambiti dove è necessario essere creativi
  • quella ‘rassegnata’ di chi ha un basso livello di energia e anche negativa. Si manifesta in un silenzioso e continuo lamentarsi, in attesa di schierarsi contro qualsiasi iniziativa intrapresa
  • quella che personalmente chiamo l”energia creativa degli ostili’. E’ un tipo di energia di segno negativo ma di alta intensità ed è l’unica ad avere la capacità di muovere le masse, non necessariamente in direzioni conflittuali
Chi è dotato di questo tipo di energia rumoreggia e ricorda a tutti che è in atto un cambiamento. Induce chi ci crede a schierarsi con ancora maggiore determinazione, stimolando i rassegnati e i ‘comfort zone‘ a spostarsi dalle loro aree di assopimento.
Ovviamente la linea tra fornire energia ad un progetto ed assorbirla del tutto è molto sottile, ma fortunatamente ci sono delle vie per gestire questo delicato equilibrio.

Il caso

Vediamo ora come l’energy matrix influisce su una situazione di riorganizzazione.
Tratto il caso di un’azienda dalla compagine societaria molto articolata, costituita dai componenti di seconda generazione della famiglia fondatrice.
Tra questi si trovano soggetti, che si identificano pienamente nell’azienda, ed altri che, sebbene non abbiano mai visto nient’altro, la considerano più come una prigione ‘dorata’, ma sempre prigione.
Il mio incarico prevedeva di rivedere la governance in modo da livellare il più possibile il peso nel processo decisionale dei quattro componenti del CdA.
Il problema consisteva nell’enorme differenza di apporto in termini di energy matrix all’ambizioso progetto di crescita.
In particolare ad un leader naturale, il più giovane, un trentaduenne, vero traino dell’intero piano, si contrapponeva la cugina cinquantenne, molto esperta nei processi produttivi. Fino a quel momento era la vera risorsa del gruppo, ma ora fuori luogo in un nuovo contesto competitivo, bisognoso di innovazione.
I CdA erano diventati esplosivi al punto tale da dubitare di poter riuscire nell’impresa, che mi era stata assegnata. Fino al momento nel quale ho utilizzato la tattica cosiddetta dei ‘100 giorni’.

Una tattica molto semplice

Nei primi 100 giorni bisogna individuare le azioni, che abbiano efficacia su un settore ristretto dell’azienda, quindi facilmente percorribili, e che siano altamente visibili da parte di tutti.  Tali quindi da spostare l’attenzione sui risultati del progetto.
In questo modo, qualunque sia il livello della energy matrix, di cui i vari soggetti sono dotati, c’è una naturale tendenza a convergere in quella che è vista come la luce in fondo al tunnel di un faticoso conflitto. Una sorta di exit strategy, che rappresenta il termine del progetto, di cui si è dimostrata l’efficacia. Raggiunto il goal, ognuno potrà tornare nelle posizioni di maggiore comfort.
In quel caso il primo risultato visibile è stato quello di ridurre il tempo di consegna delle grandi commesse industriali di cui trattava l’azienda. Una riduzione del 20%, ottenuta in poche settimane, grazie all’applicazione di un enorme tabellone sulla parete del corridoio più visionato.
Tabellone nel quale avevo riportato gli step principali di ogni progetto con delle banali calamite, tendenzialmente corrispondenti ad ogni funzione. Data di consegna definita dall’ufficio vendite, rilascio del progetto da parte dell’ufficio tecnico, acquisti dei componenti su commessa dell’ufficio acquisti e così via.
La chiave è stata quella di apporre ed aggiornare le calamite dai responsabili di funzione stessi. Calamite alla mano, erano obbligati a parlarsi e a negoziare in base ai relativi sani conflitti di interesse.
Ogni volta che la negoziazione tra vendite, ufficio tecnico, acquisti, produzione e logistica portava ad un empasse, tutti si rivolgevano proprio a lei, alla cinquantenne, dotata di un’energia dirompente e adatta a sbloccare la situazione e arrivare ad un compromesso.
Il dialogo tra le funzioni che ne è derivato, l’immediatezza del sistema visuale rispetto all’elefantiaco sistema informatico ha permesso di allineare l’energia di tutta l’organizzazione. Questo ha portato alla conclusione del progetto in largo anticipo e alla costituzione di Consigli di Amministrazione finalmente costruttivi, nei quali si percepiva un forte rispetto dei diversi tipi di energy matrix dei due leader.

La morale

La storia descrive bene il motivo per cui, per la mia esperienza, gli ostili più pericolosi non sono quelli più rumorosi ed energici ma i silenti.
Nel retro della carta infatti leggiamo:
Quelli silenti sono gli avversari più pericolosi?
A voi che mi seguite l’ardua sentenza.
Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

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