Autore: Alessandro Lotto

AL – Your Change® Canvas di Alessandro Lotto: presentazione

Your Change® Canvas nasce dalle esperienze di Alessandro Lotto come temporary manager all’interno di aziende complesse, come imprenditore di due società (Tailor Music srl, Commusications Rain Ltd) e come conoscitore appassionato delle scienze della narrazione.

AL – Carta 3C – La rabbia

La rabbia

La rabbia è uno degli stadi dell’elaborazione della perdita di un qualcosa, che si ritiene estremamente importante. E’ preceduta dalla negazione di quanto sta succedendo ed è seguita da una sorta di depressione in seguito all’accettazione di tale perdita.
La rabbia è vista come espressione di una emozione ‘non utile’. In realtà ha una potente funzione di riordino morale. Chi la vive sente di essere stato attaccato su principi fondamentali, a volte avendone anche perfettamente ragione.
Durante un cambiamento organizzativo si devono prendere molte decisioni, nella speranza di riuscire sempre a prevederne le conseguenze.
Le persone, che manifestano con rabbia il loro dissenso ad una decisione, possono essere un prezioso segnale che ci si sta avvicinando ad un limite, superato il quale, le persone dell’organizzazione potrebbero soffrire in modo eccessivo inficiando il raggiungimento di un risultato.
Un’organizzazione dove siano del tutto assenti espressioni di rabbia, anche in seguito a cambiamenti importanti, è sicuramente un’organizzazione più piacevole in cui lavorare. Non si  può dire che possa essere quella più giusta, proprio per la mancanza di quei segnali che possono correggere conseguenze di natura morale o sociale.
E’ opportuno sottolineare che talvolta la rabbia è un’emozione causata da motivi futili. Può essere un banale cambio di una abitudine associata alla propria comfort zone, oppure ad un problema di comunicazione (al quale il Canvas stesso cerca di porre rimedio).
Vorrei puntualizzare che darò importanza non a queste circostanze ma alla rabbia come proiezione di valori, ideali e aspettative violate.
E’ proprio in questi casi che è perfettamente sensato investire energie per gestire questi momenti cruciali, evitando la tentazione di ignorarli per la naturale ritrosia  – che tutti hanno – nell’affrontare apertamente un conflitto.

Il caso

Vediamo come la rabbia ha influito inaspettatamente  in uno dei miei primi incarichi di temporary management.

Parliamo di un’azienda nella quale la chiamata all’azione del giovane imprenditore era la volontà di liberarsi di una persona storica, presente ben prima che lui acquisisse la società. Il soggetto in questione era apparentemente l’unico depositario di vere e proprie ‘ricette segrete’ per far funzionare i complessi macchinari prodotti.
Tra di loro c’era in atto una vera e propria guerra in atto, oltre al problema per l’azienda di dipendere dalla conoscenza di una sola persona.

Quale era l’obiettivo?

L’obiettivo dell’incarico era quello di fissare la conoscenza in procedure ed istruzioni scritte, formare del personale e convincere il tecnico ostile ad avviare una procedura di pre-pensionamento.
Dopo qualche mese dall’inizio dell’incarico, chiesi un incontro con l’imprenditore il quale mi interrogò subito sullo stato della negoziazione. Alla domanda diretta risposi con un deciso “tutto a posto… l’ho convinto a rimanere!”.
Spiegai che in realtà il tecnico voleva già dare le dimissioni, deluso dalla scarsa sensibilità dell’imprenditore nei confronti della sua assoluta fedeltà all’azienda, durata almeno tre decenni.
Durante i colloqui con lui mi era parso molto evidente uno straordinario amore nei confronti dell’azienda e dei suoi prodotti, di cui conosceva ogni minimo dettaglio.
Ho passato ore ad ascoltare incredibili storie di soluzioni di problemi ingegneristici grazie ad intuizioni e notti insonni. Mi sentivo completamente immerso e sinceramente ammirato.
Un giorno sul tavolo del mio ufficio (temporaneo) ho trovato fascicoli pieni di grafici e tabelle scritte a mano con le sequenze di avviamento e taratura dei macchinari. Mi sono accordato subito con lui per un fitto calendario di incontri con i giovani tecnici per fare loro formazione.
Non sono però riuscito a vedere la fine del percorso, perché l’imprenditore ha interrotto il mio incarico.
Il motivo era che anche lui provava rabbia, ma non la esibiva. Non mi ero accorto che erano state troppe le volte nelle quali il tecnico, di fronte al personale dei reparti, aveva messo in discussione la sua capacità imprenditoriale.
Avevo ascoltato il tecnico, ma non non avevo ascoltato, lui, l’imprenditore.

La morale

Questa esperienza, piuttosto breve, serve a ricordare che non ci sono buoni o cattivi ma persone che vogliono essere ascoltate e rispettate, da entrambe le parti di un conflitto.
Nel retro della carta una domanda, alla quale, mentalmente sento già riecheggiare la risposta:

La rabbia è da considerare con rispetto?

Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

AL – Carta 3B – La energy matrix

La energy matrix

La energy matrix è un termine poco utilizzato in ambito aziendale e richiama discipline molto lontane da quelle del management tradizionale.
La carta della energy matrix con coordinata 3B  del Canvas si trova sulla linea narrativa dedicata agli ostili al cambiamento ed esprime l’energia che si respira in un’organizzazione. Quando si entra in un ufficio la si percepisce immediatamente. In certi uffici l’atmosfera è allegra e rumorosa, in altri si sentono fisicamente le meningi lavorare, in altri ancora si percepisce un’elevata intensità ma negativa.
Nelle organizzazioni si può parlare di energia emotiva, cognitiva o comportamentale, tutte necessarie, ma non sempre di segno positivo. Anzi, molto spesso, si parla di energia quando questa è negativa, attributo che la rende tra l’altro piuttosto contagiosa.
Per fare ordine è utile immaginare una mappa i cui quattro quadranti siano definiti da due assi, uno che indica il livello di intensità dell’energia, l’altro che si riferisce alla qualità, positiva o negativa.

I quattro quadranti definiscono 4 tipi di energia:

  • quella ‘produttiva’, di alta intensità e di qualità positiva, tipica degli entusiasti
  • quella ‘di comfort’ sempre di qualità positiva ma di bassa intensità. Contraddistingue chi si trova in una zona di comfort, soddisfatto ma poco produttivo, e poco utile nei team, in particolare in ambiti dove è necessario essere creativi
  • quella ‘rassegnata’ di chi ha un basso livello di energia e anche negativa. Si manifesta in un silenzioso e continuo lamentarsi, in attesa di schierarsi contro qualsiasi iniziativa intrapresa
  • quella che personalmente chiamo l”energia creativa degli ostili’. E’ un tipo di energia di segno negativo ma di alta intensità ed è l’unica ad avere la capacità di muovere le masse, non necessariamente in direzioni conflittuali
Chi è dotato di questo tipo di energia rumoreggia e ricorda a tutti che è in atto un cambiamento. Induce chi ci crede a schierarsi con ancora maggiore determinazione, stimolando i rassegnati e i ‘comfort zone‘ a spostarsi dalle loro aree di assopimento.
Ovviamente la linea tra fornire energia ad un progetto ed assorbirla del tutto è molto sottile, ma fortunatamente ci sono delle vie per gestire questo delicato equilibrio.

Il caso

Vediamo ora come l’energy matrix influisce su una situazione di riorganizzazione.
Tratto il caso di un’azienda dalla compagine societaria molto articolata, costituita dai componenti di seconda generazione della famiglia fondatrice.
Tra questi si trovano soggetti, che si identificano pienamente nell’azienda, ed altri che, sebbene non abbiano mai visto nient’altro, la considerano più come una prigione ‘dorata’, ma sempre prigione.
Il mio incarico prevedeva di rivedere la governance in modo da livellare il più possibile il peso nel processo decisionale dei quattro componenti del CdA.
Il problema consisteva nell’enorme differenza di apporto in termini di energy matrix all’ambizioso progetto di crescita.
In particolare ad un leader naturale, il più giovane, un trentaduenne, vero traino dell’intero piano, si contrapponeva la cugina cinquantenne, molto esperta nei processi produttivi. Fino a quel momento era la vera risorsa del gruppo, ma ora fuori luogo in un nuovo contesto competitivo, bisognoso di innovazione.
I CdA erano diventati esplosivi al punto tale da dubitare di poter riuscire nell’impresa, che mi era stata assegnata. Fino al momento nel quale ho utilizzato la tattica cosiddetta dei ‘100 giorni’.

Una tattica molto semplice

Nei primi 100 giorni bisogna individuare le azioni, che abbiano efficacia su un settore ristretto dell’azienda, quindi facilmente percorribili, e che siano altamente visibili da parte di tutti.  Tali quindi da spostare l’attenzione sui risultati del progetto.
In questo modo, qualunque sia il livello della energy matrix, di cui i vari soggetti sono dotati, c’è una naturale tendenza a convergere in quella che è vista come la luce in fondo al tunnel di un faticoso conflitto. Una sorta di exit strategy, che rappresenta il termine del progetto, di cui si è dimostrata l’efficacia. Raggiunto il goal, ognuno potrà tornare nelle posizioni di maggiore comfort.
In quel caso il primo risultato visibile è stato quello di ridurre il tempo di consegna delle grandi commesse industriali di cui trattava l’azienda. Una riduzione del 20%, ottenuta in poche settimane, grazie all’applicazione di un enorme tabellone sulla parete del corridoio più visionato.
Tabellone nel quale avevo riportato gli step principali di ogni progetto con delle banali calamite, tendenzialmente corrispondenti ad ogni funzione. Data di consegna definita dall’ufficio vendite, rilascio del progetto da parte dell’ufficio tecnico, acquisti dei componenti su commessa dell’ufficio acquisti e così via.
La chiave è stata quella di apporre ed aggiornare le calamite dai responsabili di funzione stessi. Calamite alla mano, erano obbligati a parlarsi e a negoziare in base ai relativi sani conflitti di interesse.
Ogni volta che la negoziazione tra vendite, ufficio tecnico, acquisti, produzione e logistica portava ad un empasse, tutti si rivolgevano proprio a lei, alla cinquantenne, dotata di un’energia dirompente e adatta a sbloccare la situazione e arrivare ad un compromesso.
Il dialogo tra le funzioni che ne è derivato, l’immediatezza del sistema visuale rispetto all’elefantiaco sistema informatico ha permesso di allineare l’energia di tutta l’organizzazione. Questo ha portato alla conclusione del progetto in largo anticipo e alla costituzione di Consigli di Amministrazione finalmente costruttivi, nei quali si percepiva un forte rispetto dei diversi tipi di energy matrix dei due leader.

La morale

La storia descrive bene il motivo per cui, per la mia esperienza, gli ostili più pericolosi non sono quelli più rumorosi ed energici ma i silenti.
Nel retro della carta infatti leggiamo:
Quelli silenti sono gli avversari più pericolosi?
A voi che mi seguite l’ardua sentenza.
Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

AL – Carta 3A – I segnali dalla realtà

I segnali della realtà in Your Change® Canvas

 

La carta dei segnali dalla realtà con coordinata 3A in Your Change® Canvas presenta sul fronte uno specchio. Per riuscire a vedere sé stessi non c’è altro modo che utilizzare uno specchio, proprio come quello raffigurato.

In un contesto di cambiamento organizzativo lo specchio della verità sono più volte gli ostili al cambiamento stesso. Ostili che hanno spesso degli ottimi motivi per esserlo.

Il Leader del cambiamento è quasi sempre un’esterno, che non conosce nei dettagli i processi operativi su cui interviene, ma ha la presunzione di poter fare meglio di chi li conosce perfettamente.

In particolare l’agente esterno ignora soprattutto quel tipo di conoscenza ‘tacita’, non scritta nelle procedure o nelle istruzioni, ma nei modi di fare, nelle abitudini e nella testa delle persone.

Molto spesso sono proprio queste che più patiscono un cambiamento diventando, loro malgrado, ostili.

Come fare?

Una soluzione è quella di considerare questi soggetti per quello che sono: un contenitore di conoscenze non ancora scritte, sulle quali  basano la loro posizione e reputazione all’interno dell’organizzazione.

Questo atteggiamento di chiusura, piuttosto diffuso, significa rendere questa conoscenza sterile. Le aziende vengono a trovarsi in una posizione di forte rischio nel caso in cui la persona abbandoni l’azienda ma anche in un posizione di ricattabilità.

Questa carta si colloca sulla linea narrativa più pragmatica – quella del dato – e chi la sceglie vuole rendere esplicito il prima possibile il bagaglio di conoscenze di queste persone, così da renderle “fertili”.

L’alternativa è di finire progressivamente depotenziati man mano che la conoscenza viene fissata e messa a disposizione di tutti.

 

I segnali della realtà

 

Il caso

Negli incarichi di temporary management mi trovo sempre nella posizione di essere quello che conosce meno i processi operativi, sui quali sono però chiamato a prendere decisioni importanti.

Mi rendo perfettamente conto che ogni mano che stringo, soprattutto nei primi giorni, potrebbe essere quella del mio migliore alleato o del mio peggior nemico. Di solito alla prima stretta di mano tutti tendono a sorridere: chi per educazione, chi per reale simpatia, chi per calcolo strategico. In questo caso però il capo del reparto principale non si era nemmeno premurato di nascondere la sua identità dietro ad un sorriso. Ha volutamente fatto in modo che mi fosse ben chiara quale fosse la sua posizione. Doveva essere palese me e a tutta l’organizzazione che era lui a fregiarsi del titolo di ostile numero 1.

Il cambiamento aveva come focus strategico quello di indebolire il suo dominio assoluto del reparto, facendo in modo da renderlo meno indispensabile. Sapevo bene che il progetto di digitalizzazione non gli sarebbe piaciuto.

La chiave per la soluzione è stata quella di creare uno spazio (definito con il curioso “Ba” dal giapponese Ikujiro Nonaka) nel quale chi detiene la conoscenza si senta stimolato ad un dialogo spontaneo. Uno spazio nel quale si trovano contemporaneamente sia chi detiene la conoscenza implicita sia quello che la deve formalizzare, rendendola esplicita.

Per riuscirci ho dovuto sfruttare l’unico punto debole del caporeparto, ovvero la profonda ammirazione nei confronti del fondatore dell’azienda. Lo riteneva l’unica persona capace di capire qualcosa del complesso processo industriale.

Lo spazio “Ba” era il reparto stesso nel quale ho chiesto all’imprenditore di passare la maggior parte della sua giornata. Un periodo necessario per rilevare tutte le conoscenze, annotarle e riportarle in uno schema abbastanza dettagliato per poter iniziare il processo di ottimizzazione ed informatizzazione.

Ad oggi il caporeparto è ancora in azienda e l’imprenditore non ha più smesso di andare in reparto per discutere con lui in un particolare, affascinante e in gran parte ‘misterioso’ linguaggio.

La morale

Non mi capita spesso di poter raccontare una storia a lieto fine, ma quando posso lo faccio veramente volentieri, anche se devo comunque mettere in guardia utilizzando la frase riportata nel retro della carta:
Gli indispensabili sono utili?
Sono i segnali della realtà che devono dircelo.

Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

AL – Carta 2A – I KPI

E veniamo al secondo step del viaggio dell’imprenditore: l’ingresso nel nuovo mondo, dove al primo posto si colloca la carta dei KPI, dai quali non si può prescindere e che richiedono un’attenta valutazione.

AL – Carta 2B – Gli stili di leadership

Lo stile di leadershio rappresenta una carta importante, perché si deve adattare al contesto aziendale, al problema da risolvere ma anche alle persone coinvolte.

AL – Carta 2C – I valori

La carta dei valori ci pone di fronte ad un dilemma di non facile risoluzione. E’ l’ultima carta della seconda tappa del nostro viaggio nel cambiamento organizzativo: il nuovo mondo.

AL – Carta 1C – Il difetto fatale

Siamo arrivati alla terza carta di Your Change® Canvas, il difetto fatale. E’ una carta che fa pensare per le implicazioni anche personali che può portare con sé.

AL – Carta 1A – Il senso di urgenza

Iniziamo il nostro viaggio alla scoperta delle 15 carte di Your Change® Canvas, ideato da Alessandro Lotto, e partiamo da quella che solitamente mette in moto in modo decisivo il cambiamento: il senso di urgenza.

AL – Carta 1B – La squadra

La seconda carta del metodo Your Change® Canvas – la squadra – si fonda su un assunto imprescindibile per il mondo corporate: l’importanza del team per avviare progetti aziendali.

Scroll to top