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AL – Carta 5B – La cultura nuova

La cultura nuova

Decidere di tornare a casa da un viaggio, specie se si è nelle condizioni di farne a meno e poter rimanere nel luogo, che si è raggiunto con tanta fatica, è una scelta difficile, quanto quella di dare inizio al viaggio stesso.

Ma è necessario non solo farlo ma addirittura progettarlo fin dall’inizio, con la massima cura, che definisce l’esatto momento nel quale il tempo di tornare è finalmente arrivato.

La carta precedente si riferiva agli ‘strumenti’ e metteva fine ad un viaggio dominato da temi pragmatici: metriche, dati, numeri, piani industriali.

La carta della cultura nuova, al livello delle ‘relazioni, termina un viaggio definito da un linguaggio, nel quale i termini più usati si riferiscono all’insieme delle persone.

Sto parlando della squadra, degli stili di leadership, dell’energia organizzativa, della comunicazione del senso.

Quest’ultimo punto in particolare si riferisce a quel tipo di senso, che si comunica in situazioni one-to-many. Quando il racconto dominante del cambiamento è in mano ad una singola persona, che comunica attraverso atti quasi ‘performativi’.

Plenarie oppure eventi creati appositamente.

La nuova cultura

Il leader 

Il centro è quindi il leader, termine con il quale non necessariamente si intende un leader accentratore, ma un soggetto, che si prende la responsabilità del viaggio da compiere, senza delegare la responsabilità al dato o ai singoli.

Ecco perché questo ritorno a casa è particolarmente difficile. La tentazione, da parte del leader, di rimanere il protagonista del viaggio non permettendo che arrivi al termine, è particolarmente forte.

E’ il leader, che deve decidere di non esserlo più e lasciare che l’organizzazione prosegua da sola, in un nuovo involucro, una sorta di scafo la cui struttura le permetta di affrontare in indipendenza il futuro.

Il tema è quanto questo involucro sia veramente indipendente dal leader e che non affondi nel breve o medio termine in assenza di questo.

Lo spessore di questo scafo è definito da quella che viene solitamente chiamata con il nome di ‘Cultura Aziendale’.

Un termine con il quale si definisce quell’insieme di abitudini, rituali, usi, valori, spazi, linguaggi, processi informali, dove le persone hanno la percezione di essere parte di un organismo terzo dotato di una sua vita indipendente.

Si potrebbe quindi sostituire la popolazione di un’intera organizzazione e i nuovi componenti tenderebbero a comportarsi nella stessa maniera di quelli precedenti.

A riguardo si possono distinguere due tipi di cambiamento di cultura:

  • nel primo è possibile mantenere i fondamentali della cultura dominante corrente, aggiungendo o modificandone degli elementi;
  • nel secondo è necessario cambiare radicalmente quel set di attributi, che definisce una cultura in essere.

Il cambiamento radicale può essere dovuto ad un altrettanto radicale cambiamento delle esigenze del mercato di riferiemento o a causa dell’ingresso nel mercato di un category killer (come può essere stato Ikea per il business dell’arredamento).

La distinzione in termini più tecnici tra l’uno e l’altro può essere fatta in termini di contesto complicato o complesso.

Il primo tipo di cambiamento può riferirsi a contesti complicati, nei quali la soluzione non deve necessariamente cambiare il contesto di origine. Nel secondo caso, il problema è complesso. Risiede nel business model complessivo di una organizzazione e necessita un intervento più ampio. In questi casi la soluzione deve puntare al contesto nel quale si colloca il problema, più che al problema stesso.

Si potrebbe pensare che un cambiamento radicale di cultura implichi operare un turnover completo delle persone di un’organizzazione, ma il caso che vado a raccontare mostra che non sempre è necessario.

 

Il caso

Si tratta di un’azienda del settore delle calzature da uomo di media-alta gamma.

Ha più di un secolo di storia e ha sempre puntato sullo stesso target: l’uomo elegante e raffinato la cui vita sociale prevede numerosi eventi mondani. Galà, teatro, cene istituzionali, eventi, che richiedono una calzatura sofisticata e particolare.

Ha vissuto più passaggi generazionali, che non hanno mai avuto la determinazione di diversificare i destinatari, chiaramente destinati a ridursi, per il progressivo invecchiamento della clientela storica sempre meno incline a partecipare ad eventi.

Il problema, dal punto di vista dell’imprenditore, era che l’intera organizzazione dalle vendite all’ufficio stile, al back office non era in grado di affrontare nessun altro tipo di cliente. Lui stesso era ingabbiato dalla cultura dominante, che i suoi precedessori avevano creato.

Sono bastate poche interviste al personale per capire che in realtà non c’era nessuna gabbia ‘culturale’ e che tutti erano pronti a cambiare abitudini, comportamenti pur di attuare un cambiamento da troppo tempo procrastinato.

L’unica gabbia era l’imprenditore stesso, che doveva essere cambiato.

A questo è stato suggerito di vendere la maggioranza dell’azienda al management esistente, che ha ricostruito da zero i processi valorizzando il brand storico associato alla iconica ‘bella vita’ su un target più giovane e con elementi di stile più vicini alla moda attuale.

L’operazione ha energizzato un’organizzazione – ormai depressa – salvandola dalla chiusura certa.

 

Sul retro della carta una domand, che stimola una riflessione sulla connessione che esiste tra cultura e persone:

La cultura soppravvive alle persone?

 

Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

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