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AL – Carta 4B – Il senso

Il senso

La carta, Il senso, sulla linea narrativa del cambiamento in Your Change Canvas di Alessandro Lotto, indica la più importante delle famose 5 W che definiscono un avvenimento. Who, What, Where, When and… Why.

Il Why, il perché di quello che sta accadendo.

E’ sorprendente quello che le persone sono in grado di fare quando si comunica il motivo di ciò che si chiede loro di fare. Molti non desiderano una mappa del territorio dove muoversi, ma un Leader che esprima cosa è necessario fare per raggiungere quel ‘perché’, quel senso.

In un contesto simile, il Leader non è necessariamente una persona che comunica in una modalità ‘uno a molti’ ma può essere anche una sorta di architetto dei contenuti e del sistema di comunicazione con cui un’azienda mette in connessione tutte le sue persone. Un’architettura i cui elementi sono riunioni, mail, speech, macchina del caffè… per generare messaggi coerenti e condivisi.

Per quanto l’architetto sia bravo, comunque, non sempre va tutto liscio.

Quando esiste una persona o un piccolo gruppo di persone, che hanno esplicitamente il compito di fungere da guida al cambiamento (un responsabile di funzione dell’area interessata, un temporary manager esterno, l’imprenditore stesso, un consulente).

Ecco allora possono crearsi due elementi di rischio:

 

Il senso

 

  • Il primo viene dal basso. Si tratta del fenomeno della narrazione del cambiamento costruito ‘socialmente’: le numerose interazioni che le varie persone hanno nel posto di lavoro, alla macchina del caffè, o in famiglia. E’ un racconto quasi sempre diverso da quello comunicato per le vie ‘ufficiali’ e presenta la caratteristica di non appartenere a nessuno, è inafferabile.

In questi casi l’unico strumento a disposizione è la cosiddetta contro-narrazione ovvero la costruzione di un racconto coerente con quanto l’organizzazione intende perseguire, ma ampliato al punto tale da abbracciare la contro-narrazione costruita socialmente dal basso.

  • Il secondo rischio viene dall’alto. E’ il destino di molti progetti di cambiamento nel contesto delle PMI, quando è presente un imprenditore, che ha ingaggiato un manager esterno al quale delegare parte del suo potere allo scopo di arrivare all’obiettivo.

In questo caso accade spesso che da un iniziale perfetto allineamento sul senso di quello che dovrà accadere tra imprenditore e manager, ci sia nel proseguo dell’incarico un progressivo divergere.

Per esempio, non appena conquistati i primi risultati è tipico che un manager persegua un percorso di ottimizzazione continua dei processi. L’imprenditore dal canto suo – pensando ‘il peggio è passato’ e volendosi  riprendere le deleghe concessse, inizia l’allontanamento del manager, con tutte le conseguenze che ci si può immaginare…

 

Il caso

Analizziamo per la carta de ‘Il senso’, un’azienda di consulenza nella quale il cambiamento era necessario a causa di un calo dei ricavi, che durava ormai da troppi anni.

L’imprenditore a capo della società, dotato di grande carisma e determinazione, soffriva moltissimo la situazione. Erano mesi che si aggirava dolente ed arrabiato per l’incapacità di trovare una soluzione di breve periodo.

La causa era riconducibile alla scarsa ‘managerializzazione’ dell’azienda, governata nei minimi dettagli dall’imprenditore stesso, il quale, in un momento di lucidità, ha dovuto ammettere di avere bisogno di una figura esterna.

Al mio ingresso, mi ha pubblicamente delegato la responsabilità di iniziare un processo di rinnovamento organizzativo a 360°. Avrei avuto il ruolo di General Manager, assumendo la posizione di Leader in sua vece.

Alla presentazione del progetto l’imprenditore – al mio fianco – annuiva leggeremente con il capo. Scoprii rapidamente che i dipendenti conoscevano il loro imprenditore molto meglio di me.

Venni a sapere che le persone stavano scomettendo su quanto sarei rimasto: non ero il primo che ci provava.

Business Plan

Ho iniziato a redigere il business plan, ridisegnare l’organigramma e mappare i processi principali. Ero alla ricerca delle sacche di inefficienza per poter ridurre i costi e i prezzi che erano diventati fuori mercato. Vera causa del calo di ricavi.

Dopo sole quattro settimane, l’imprenditore iniziava a dare chiari segnali, che fosse il tempo di riprendersi in mano l’azienda. Era quello che tutti si aspettavano da lui, il solito copione. Alcuni avevano modo di farglielo sapere.

La contronarrazione dal basso esultava per essere riusciti ad azzeccarci anche questa volta.

Sono invece rimasto nove mesi.

Esperienze pregresse mi avevano suggerito di costruirmi una piccola area di indispensabilità, giusto per prevenire attacchi e darmi il tempo di proseguire il mio lavoro.

Ecco perché mi ero dedicato fin dal primo giorno a mappare i processi. Dopo quattro settimane ne avevo pieno controllo, posizione chiave per finalizzare l’importante progetto IT, che ora poteva ripartire.

All’imprenditore conveniva lasciarmi fare, almeno ancora un pò… Dandomi così tempo di modificare il tono della mia comunicazione da ‘Leader eroico’ a ‘strumento speciale’, restituendo all’imprenditore la posizione forte.

Per quello che riguarda la contronarrazione dal basso, i frequenti contatti con il personale, mi ha permesso di chiarire chi avesse il maggiore controllo del racconto del cambiamento.

La morale

Sul retro della carta uno dei suggerimenti, che mi sento di elargire con maggiore enfasi a chi si addentra nella pericolosa distesa del cambiamento:

Il senso del cambiamento si genera dal basso o dall’alto?

Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

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