Le puntate

del podcast

Come narri le meraviglie della tua impresa?

LA- Come parlare in un podcast (StoryVoicing #02)

Tutti pazzi per il podcasting! Ma come parlare in un podcast?

Bentornati su StoryVoicing, il podcast che accende la nostra voce!

 

Perché parlare proprio in un podcast?

Il podcast è il medium del momento.

Secondo molti, il 2020 è stato l’anno dei podcast, anche se questa sensazionalistica espressione non mi fa impazzire.

Specie perché, a seconda delle fonti, è sempre “l’anno di qualcosa”, e già nel 2019 dicevo (e non ero il solo) che era un momento d’oro per avviare un podcast.

La buona notizia è che lo è ancora.

Fatto sta che questo medium relativamente nuovo (nasce negli U.S.A. a metà del primo decennio degli anni Duemila) da circa un paio d’anni ha visto crescere esponenzialmente l’interesse verso di sé, tanto nei consumi quanto nella produzione.

Il 2020, un anno già di suo particolare (per usare un eufemismo), ha scardinato buona parte delle nostre abitudini quotidiane, inclusi – evidentemente – i nostri consumi mediali: da un lato, più tempo da trascorrere in casa, il che potenzialmente significa più spazio per fruire di nuovi tipi di contenuto.

Dall’altro, più tempo per essere creativi: in molti sono diventati podcaster proprio nel 2020, passando da “Avrei un’ideuzza…” a “E’ uscito il decimo episodio” nel giro di pochi mesi.

E, come ogni medium che inizia ad attrarre una certa mole di pubblico, sta diventando sempre più uno strumento di comunicazione non solo per privati ma anche per imprese, start-up o grandi brand.

Insomma, non so se siamo nell’anno del podcast ma di sicuro esso sta vivendo un momento più che florido.

 

Voce-Podcast

Prima di parlare… Cos’è un podcast?

Ma, in tutto ciò, cos’è un podcast?

Rubo la definizione ad una delle moltissime fonti che è possibile reperire in rete, e sulle quali mi formo e informo costantemente (il podcast è un medium che cresce e si evolve, come tutti gli altri, mica si sta fermo!): PodcastInsights.

Un podcast è “un file audio digitale reso disponibile su Internet per il download […], tipicamente parte di una serie […]”.

Questa è solo una delle tante definizioni di podcast che possiamo trovare in giro, ma nessuna di quelle che ho trovato rende giustizia alle molte sfaccettature che questo medium può assumere.

Ecco perché, prima di capire insieme come si parla in un podcast, ho deciso di esplorarne le radici in questo nuovo episodio di StoryVoicing.

(a proposito: avete ascoltato il primo? Su!).

Parlare in un podcast: a ogni stile la sua voce

In questo nuovo appuntamento scopriremo quanti tipi diversi di podcast esistono.

E ogni tipo di podcast richiede un modo di parlare diverso, a seconda del format, dello stile di conduzione o narrazione che vogliamo adottare, del nostro pubblico di riferimento e così via.

Il bello di questo medium, tuttavia, è che non esistono ancora regole precise e codificate ma solo “best practices” o indicazioni da seguire, sulla base dell’esperienza di chi “gioca” con i podcast da tempo (ad esempio il sottoscritto: il mio primo podcast risale al 2012) o delle molte testate, blog, libri, corsi e materiale formativo e informativo che è possibile reperire sull’argomento.

Insomma, qui non troverete “la” strada ma qualche possibile sentiero da percorrere.

E imparerete a costruirvi un vostro stile di conduzione personale, o almeno è ciò che vi auguriamo.

Buon ascolto!

Il resto scopritelo ascoltando l’episodio, che trovate nel player in alto, oppure accedendo a StoryBizz dalla piattaforma che preferite.

E iscrivetevi al nostro show, mi raccomando!

LA-Nasce StoryVoicing, il podcast per parlare bene

Tutti sappiamo parlare. Ma come si fa a parlare bene?

E cosa vuol dire “parlare bene”?

C’è qualcosa che non va con la nostra voce, con il nostro modo di esprimerci?

Parlare bene per comunicare meglio

Tranquilli, non c’è nulla di cui preoccuparsi.

Ognuno di noi, dalla nascita, è istintivamente portato a parlare.

Fa parte di noi, sia come esseri umani che come membri della società.

L’emissione di determinati suoni, unita ai significati che il nostro linguaggio di appartenenza fornisce loro, fa sì che crescendo impariamo più o meno automaticamente a comunicare attraverso la voce.

Diventando grandi, il nostro modo “istintivo” di parlare si evolve, cresce con noi, si arricchisce di sfumature, di connotazioni dovute alla nostra comunità di riferimento (la nostra famiglia, la nostra città, la nostra regione), alla nostra cultura, alla nostra professione e così via.

Questo fa sì che ogni parlante di una lingua, per quanto apparentemente unica, abbia un modo di comunicare con la voce tutto suo: probabilmente un chirurgo di Modena avrà un modo di parlare diverso rispetto a un ingegnere di Lecce, ed è solo un esempio a caso.

La buona notizia è che, per quel che serve nella vita di tutti i giorni, parlare nel modo che ci è stato in parte insegnato in parte “trasmesso” è più che sufficiente.

Ma c’è una notizia ancora migliore: per quanto non ci sia nulla di male nel modo in cui già parliamo, si può imparare a comunicare ancora meglio!

parlare bene

Photo Credi: Andrea Piacquadrio on Pexel

A che serve “parlare bene”?

Può capitare, infatti, che nella vita di tutti i giorni o nel contesto lavorativo in cui ci troviamo, dobbiamo affrontare conversazioni che necessitino di chiarezza assoluta, di totale assenza di equivoci.

Pensiamo all’ambito medico, ad esempio, dove una parola può fare la differenza in situazioni estremamente delicate.

In molte altre situazioni, invece, dobbiamo catturare l’attenzione di un pubblico più o meno numeroso, ed essere convincenti e persuasivi in ciò che diciamo.

Ad esempio in una presentazione aziendale, quando ci rivolgiamo agli altri organismi della nostra azienda.

O quando vogliamo convincere un nuovo potenziale cliente o investitore a credere in noi o in un nostro prodotto.

O nei casi in cui ci troviamo a tenere lezioni o interventi formativi: saper insegnare senza annoiare è fondamentale.

Ecco, quante volte può capitarci di sentirci dire “Scusa, puoi ripetere?”?

Quante volte può succederci di “mangiarci le parole”, di trovarci di fronte a una platea distratta o di non riuscire a rendere chiaro o convincente un certo passaggio?

Tutto questo ha a che fare con la comunicazione.

Una “cattiva”, o non efficace, comunicazione non è chiara, non convince, non mantiene l’attenzione.

Una “buona” comunicazione, invece, rende chiaro, convincente e accattivante il contenuto.

Parlare bene, dunque, significa fare un uso efficace della propria voce in quanto strumento di comunicazione.

Come si può imparare a parlare bene?

E’ con questo scopo che nasce StoryVoicing, il podcast creato da Lorenzo Abagnale “il CopyVoicer” e da StoryBizz per esplorare, sviscerare e comprendere i meccanismi di funzionamento di una buona comunicazione attraverso la voce.

StoryVoicing, cover in black (by CopyVoicer + StoryBizz)

 

Perché “Story”?

Siamo pur sempre su StoryBizz, dopotutto, e sappiamo quanto sia importante la narrazione, lo storytelling, come efficace strumento di comunicazione.

In fondo, come afferma un proverbio di alcuni nativi americani, those who tell the stories rule the world (“Coloro che raccontano le storie governano il mondo”).

Governare il mondo forse no, ma saper raccontare ci aiuta moltissimo ad ottenere risultati efficaci nella nostra comunicazione.

Perché “Voicing”?

Attraverso un uso consapevole della nostra voce possiamo migliorare il nostro modo di comunicare a più livelli, che sia nella vita privata, nell’ambito professionale o, in maniera più specifica, nel mondo della comunicazione e del marketing, tanto dal vivo quanto nei sempre più numerosi media che permeano il nostro mondo.

E l’oralità non è forse la più antica forma di narrazione?

La voce nei media di oggi

Presentazioni, video-conferenze, stories sui social, canali YouTube hanno tutti una cosa in comune: nella stragrande maggioranza dei casi non possono fare a meno della parola, della voce.

Quindi perché non imparare a usare la propria voce per “parlare bene”?

Questo progetto, in particolare, è un podcast: un medium relativamente nuovo che si sta facendo sempre più spazio tanto tra i consumatori quanto negli strumenti di marketing e comunicazione di imprese e media companies.

Ed è con un occhio di riguardo ai podcaster, già attivi o ancora potenziali, che StoryVoicing si rivolge.

A chiunque abbia intenzione di prendere un microfono e avviare un progetto attraverso il quale raccontare, attraverso la voce, la propria storia o le proprie storie a chiunque abbia voglia di ascoltarle.

Perché, in fondo, è un momento d’oro per avviare un podcast.

Un’esperienza tra voce e comunicazione

Con StoryVoicing, dunque, StoryBizz e il sottoscritto Lorenzo Abagnale, che ha fatto dell’unione di voce e comunicazione la sua principale competenza, vi condurranno in un viaggio per conoscere sempre meglio e utilizzare sempre più efficacemente la vostra voce.
A partire dal primo episodio…

Buon ascolto!

AL – Carta 5C – Le persone

Le persone

Siamo arrivati all’ultima carta: quella dal titolo ‘le persone‘. Si colloca all’ultimo passo del viaggio, quello del ritorno a casa. Al livello più profondo, quello esistenziale/emozionale.

E’ la destinazione finale del viaggio vissuto, il più distante dai dati e dalle politiche.

Proviamo a ripercorrerlo immaginando di rivolgerci ad un immaginario protagonista. Ha iniziato il percorso accettando la chiamata all’azione in nome dei suoi ‘difetti fatali’. Difetti che ritiene, a ragione, essere la sua fonte di energia primordiale, quella energia a cui attingere nei momenti di difficoltà. Energia necessaria per partire, per affrontare un mondo nuovo, un’altra volta…

E’ un mondo il cui immaginario è definito dal suo sistema di valori, gli unici ad essere immutabili, e che quindi possono assicurare a te e alle persone  – che lo accompagneranno – solidità e coerenza.

Il cambiamento

E’ con questa solidità e coerenza, che affronterà i guardiani della soglia, gli avversi al cambiamento, che possono bloccare il suo percorso. Questi provano la rabbia di chi sente che il cambiamento farà loro perdere qualcosa a cui tenevano… tanto.

Il modo con cui intende gestirli, sarà di averne rispetto, non solo di loro ma anche della loro rabbia, perché è espressione del fatto che ci tengono. Punto.

Lungo il difficile percorso del cambiamento il modo con cui sceglie di mantenere la via è quello della cura delle persone, in rapporti uno a uno, avendo la responsabilità di quei singoli con i quali ha contratto ‘accordi psicologici’, scritti con una parola o una stretta di mano. Perché è convinto che saranno questi ad essere a loro volta i leader quando ne avrà il bisogno.

Ed ora siamo arrivati a questo ultimo passo, quello del ritorno a casa.

Il ritorno a casa

Deve essere progettato fin dal primo giorno. Non è determinato dal raggiungimento di un numero o di un particolare tipo di organizzazione ma è definito dalle persone stesse.

Quelle che ti assicureranno che il cambiamento si manterrà anche senza il tuo controllo, il cui comportamento sarà perfettamente allineato con quanto l’organizzazione necessita. Per il semplice fatto che non hai imposto loro una cultura o una organizzazione.

Al contrario, cultura e organizzazione si sono piegate attorno a loro, alle persone di talento e di dedizione, che quindi potranno esprimere la loro energia e la loro intelligenza al meglio, senza che serva il controllo, senza che serva nemmeno la tua presenza permettendoti di ritornare a casa.

Qui termina quello che può sembrare un racconto utopico e idealista, incompleto per essere la storia di un reale cambiamento organizzativo.

Attenzione però che il racconto vissuto da un immaginario protagonista, il cui viaggio si sia realizzato unicamente sul livello dei dati/informazioni o unicamente sul livello politico/relazionale, apparirà altrettanto incompleto.

Your Change Canvas

Il punto è che il Canvas rappresenta un insieme di 15 aree, le quali devono tutte essere presidiate, e una persona sola non potrà mai risucirci.

Serve un team di persone per poter governare tutte le aree; persone che abbiano diversi approcci, sensibilità e linguaggi.

Proprio quelle differenze, che in tanti progetti di cambiamento, sono stati motivo di conflitto e di rottura.

Your Change Canvas permette di fare emergere queste differenze e di dargli un ruolo completamente diverso.

Agli occhi di ognuno le differenze con l’altro si riposizionano in capacità di presidiare aree distanti di una stessa mappa. Tutti si è collocati, tutti devono attraversare il percorso per arrivare alla fine del viaggio comune.

Siamo arrivati così alla fine del nostro viaggio di illustrazione di Your Change Canvas ma pronti ad iniziare ad usarlo per i nostri obiettivi di business, elevati e ambiziosi…
Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

AL – Carta 5B – La cultura nuova

La cultura nuova

Decidere di tornare a casa da un viaggio, specie se si è nelle condizioni di farne a meno e poter rimanere nel luogo, che si è raggiunto con tanta fatica, è una scelta difficile, quanto quella di dare inizio al viaggio stesso.

Ma è necessario non solo farlo ma addirittura progettarlo fin dall’inizio, con la massima cura, che definisce l’esatto momento nel quale il tempo di tornare è finalmente arrivato.

La carta precedente si riferiva agli ‘strumenti’ e metteva fine ad un viaggio dominato da temi pragmatici: metriche, dati, numeri, piani industriali.

La carta della cultura nuova, al livello delle ‘relazioni, termina un viaggio definito da un linguaggio, nel quale i termini più usati si riferiscono all’insieme delle persone.

Sto parlando della squadra, degli stili di leadership, dell’energia organizzativa, della comunicazione del senso.

Quest’ultimo punto in particolare si riferisce a quel tipo di senso, che si comunica in situazioni one-to-many. Quando il racconto dominante del cambiamento è in mano ad una singola persona, che comunica attraverso atti quasi ‘performativi’.

Plenarie oppure eventi creati appositamente.

Il leader 

Il centro è quindi il leader, termine con il quale non necessariamente si intende un leader accentratore, ma un soggetto, che si prende la responsabilità del viaggio da compiere, senza delegare la responsabilità al dato o ai singoli.

Ecco perché questo ritorno a casa è particolarmente difficile. La tentazione, da parte del leader, di rimanere il protagonista del viaggio non permettendo che arrivi al termine, è particolarmente forte.

E’ il leader, che deve decidere di non esserlo più e lasciare che l’organizzazione prosegua da sola, in un nuovo involucro, una sorta di scafo la cui struttura le permetta di affrontare in indipendenza il futuro.

Il tema è quanto questo involucro sia veramente indipendente dal leader e che non affondi nel breve o medio termine in assenza di questo.

Lo spessore di questo scafo è definito da quella che viene solitamente chiamata con il nome di ‘Cultura Aziendale’.

Un termine con il quale si definisce quell’insieme di abitudini, rituali, usi, valori, spazi, linguaggi, processi informali, dove le persone hanno la percezione di essere parte di un organismo terzo dotato di una sua vita indipendente.

Si potrebbe quindi sostituire la popolazione di un’intera organizzazione e i nuovi componenti tenderebbero a comportarsi nella stessa maniera di quelli precedenti.

A riguardo si possono distinguere due tipi di cambiamento di cultura:

  • nel primo è possibile mantenere i fondamentali della cultura dominante corrente, aggiungendo o modificandone degli elementi;
  • nel secondo è necessario cambiare radicalmente quel set di attributi, che definisce una cultura in essere.

Il cambiamento radicale può essere dovuto ad un altrettanto radicale cambiamento delle esigenze del mercato di riferiemento o a causa dell’ingresso nel mercato di un category killer (come può essere stato Ikea per il business dell’arredamento).

La distinzione in termini più tecnici tra l’uno e l’altro può essere fatta in termini di contesto complicato o complesso.

Il primo tipo di cambiamento può riferirsi a contesti complicati, nei quali la soluzione non deve necessariamente cambiare il contesto di origine. Nel secondo caso, il problema è complesso. Risiede nel business model complessivo di una organizzazione e necessita un intervento più ampio. In questi casi la soluzione deve puntare al contesto nel quale si colloca il problema, più che al problema stesso.

Si potrebbe pensare che un cambiamento radicale di cultura implichi operare un turnover completo delle persone di un’organizzazione, ma il caso che vado a raccontare mostra che non sempre è necessario.

 

Il caso

Si tratta di un’azienda del settore delle calzature da uomo di media-alta gamma.

Ha più di un secolo di storia e ha sempre puntato sullo stesso target: l’uomo elegante e raffinato la cui vita sociale prevede numerosi eventi mondani. Galà, teatro, cene istituzionali, eventi, che richiedono una calzatura sofisticata e particolare.

Ha vissuto più passaggi generazionali, che non hanno mai avuto la determinazione di diversificare i destinatari, chiaramente destinati a ridursi, per il progressivo invecchiamento della clientela storica sempre meno incline a partecipare ad eventi.

Il problema, dal punto di vista dell’imprenditore, era che l’intera organizzazione dalle vendite all’ufficio stile, al back office non era in grado di affrontare nessun altro tipo di cliente. Lui stesso era ingabbiato dalla cultura dominante, che i suoi precedessori avevano creato.

Sono bastate poche interviste al personale per capire che in realtà non c’era nessuna gabbia ‘culturale’ e che tutti erano pronti a cambiare abitudini, comportamenti pur di attuare un cambiamento da troppo tempo procrastinato.

L’unica gabbia era l’imprenditore stesso, che doveva essere cambiato.

A questo è stato suggerito di vendere la maggioranza dell’azienda al management esistente, che ha ricostruito da zero i processi valorizzando il brand storico associato alla iconica ‘bella vita’ su un target più giovane e con elementi di stile più vicini alla moda attuale.

L’operazione ha energizzato un’organizzazione – ormai depressa – salvandola dalla chiusura certa.

 

Sul retro della carta una domand, che stimola una riflessione sulla connessione che esiste tra cultura e persone:

La cultura soppravvive alle persone?

 

Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

AL – Carta 5A – Gli strumenti

Gli strumenti

Il ritorno a casa, è l’ultimo dei cinque passi di Your Change Canvas nel monomito o viaggio dell’eroe…  e gli strumenti, rappresentano la prima carta sulla linea narrativa del ‘dato’.

Il momento del ritorno a casa è caratterizzato dalla tentazione da parte dell’eroe di rimanere nel mondo nuovo, che lui stesso ha contribuito a costruire. E’ una tentazione che porterebbe a non sfruttare quanto imparato dal viaggio, dal superamento delle difficoltà e dall’aver saputo affrontare gli ostili.

E’ necessario, in realtà, tornare, metaforicamente, al mondo dal quale si è partiti per rendersi davvero consapevoli di quanto realmente si è ottenuto e poter utilizzare gli strumenti speciali, che ci si è guadagnati.

In termini pratici, il ritorno a casa significa fissare il momento nel quale il progetto è ritenuto terminato definendone il successo o meno.

In realtà, nelle organizzazioni spesso non si mette mai la parola fine ad un progetto… che si trova quindi in uno stato di indefinita ottimizzazione. Continua per anni, arrivando al punto che i più non ricordano nemmeno il senso del cambiamento stesso. Cambiamento che invece è definito proprio dalla sua fine.

Gli strumenti

Change management

Nella letteratura tradizionale del management, il ritorno a casa, si associa con il ‘freeze’ (congelamento), ovvero il momento nel quale i cambiamenti devono essere ‘congelati’ per evitare che si torni indietro.

Freeze che segue l’unfreeze ed il change nel celebre quanto sintetico framework del cambiamento di Kurt Lewin.

Kotter nel suo Leading change lo chiama invece ‘make it stick’ (fallo attecchire).

Comunque lo si chiami, se non realizzato con cura, tutto il lavoro fatto verrà perso nel momento in cui si rilascia la tensione permettendo, come ad un elastico, all’organizzazione di ritornare al suo stato iniziale.

Come congelare allora il cambiamento in modo che all’allentare della tensione l’organizzazione mantenga la forma che gli è stata data con tanta fatica?

Questo passo ha a disposizione diversi approcci, tre carte, di cui quella in oggetto, gli strumenti, è collocata sulla linea narrativa dell’informazione.

E’ la carta scelta tendenzialmente da chi ritiene che il problema affrontato – e superato se siamo in questa fase – è un problema ‘complicato’. Può essere risolto con l’analisi ed il raziocinio di una mente pragmatica.

Non sorprende quindi che la fissazione del cambiamento, che permetterà il ritorno a casa, sia immaginato quindi in termini di strumenti, quali per esempio:

  • procedure
  • processi
  • istruzioni
  • sistemi informativi
  • reporting
  • controllo di gestione

Chi sceglie questa carta tende ad immaginare una cultura aziendale, potenziata da strumenti organizzativi, il cui uso, se veramente entrati a far parte delle abitudini dell’organizzazione, rappresentano il cambiamento stesso.

 

Il caso

Non sempre l’introduzione di strumenti gestionali è sufficiente a garantire che il cambiamento permanga.

Questa volta non racconto una storia in particolare, ma una storia che si ripete da sempre, in moltissime aziende, e che ha sempre lo stesso copione.

Si tratta delle aziende che vogliono introdurre la cosiddetta lean production, nota anche come ‘Sistema Toyota’ dal nome dell’azienda che l’ha sviluppata internamente con enorme successo.

La lean production è caratterizzata dall’essere dotata di numerosissimi ‘strumenti’ gestionali (c’è chi ne ha contati fino a 100), ognuno dei quali si è dimostrato potente nel gestire un particolare tipo di ottimizzazione.

Le 5S per l’ordine, il metodo Kaizen per il miglioramento continuo, l’Hoshin Kanri per la governance.

Sono veramente tanti e la tentazione piuttosto diffusa tra i manager dediti a questa disciplina è proprio quella di applicarne molti più di quelli che l’azienda è in grado di gestire.

E’ frequente trovare aziende che durante il presidio dei lean change manager mostrano impressionanti miglioramenti in termni di velocità di consegne, spazi utilizzati, lotta agli sprechi, comunicazione interna, etc.

Questi miglioramenti rientrano però velocemente non appena i change manager esterni escono dal progetto, a meno che questi non si siano assicurati la presenza di un vero cambiamento culturale interno da parte di un adeguato numero di agenti del cambiamento interni.

Interessante notare che i casi di successo si riferiscono in gran parte ad aziende che ‘carnificano lo strumento’ stabilizzando in azienda un agente del cambiamento.

 

La morale

Per ricordare quanto sia pericoloso innamorarsi degli strumenti invece che degli obiettivi sul retro della carta:

Gli strumenti sono un fine oppure un mezzo?

 

Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto

Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz

Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia

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